A l’heure où l’on parle beaucoup du futur de la fonction RH, de ses pratiques et outils, Le Journal des RH fait le point sur la place des SIRH aux sein des entreprises. « Oui le corps social change, oui le collaborateur change, oui les attentes changent, oui la société change, oui la fonction RH […]
A l’heure où l’on parle beaucoup du futur de la fonction RH, de ses pratiques et outils, Le Journal des RH fait le point sur la place des SIRH aux sein des entreprises.
« Oui le corps social change, oui le collaborateur change, oui les attentes changent, oui la société change, oui la fonction RH de 2020 ne ressemblera certainement que de très loin à celle que l’on connaît aujourd’hui, mais pour autant, les fondamentaux (core-hr, paie, compliance, relations sociales…) sont là et resteront vitaux.
Une entreprise peut innover (voire échouer) sur certains sujets émergents aujourd’hui qui seront la norme demain, mais jamais elle ne pourra se permettre la moindre défaillance sur les sujets «legacy».
Refuser de voir les évolutions à venir est dangereux mais faire table rase du passé l’est tout autant. La transformation digitale n’est pas une affaire de «OU» mais une affaire de «ET». Ce qui n’est pas sans poser des questions à une fonction que l’on voit davantage comme un coût, souvent sous staffée et à qui on demande d’en faire encore plus : comment faire tourner l’existant à la perfection tout en innovant sur le futur ?
En termes de discours et de slogan les ressorts utilisés sont les mêmes. On ne parle plus aux utilisateurs RH de leur métier mais du fait qu’on allait apporter directement des services aux collaborateurs. Le back office devient un front office, le collaborateur devient un client et on vend du bénéfice utilisateur qui devient un bénéfice par ricochet pour la fonction RH. Le message est «on donne un service à vos collaborateurs, ils vont adorer, et vous aller en tirer les bénéfices». Ou vu sous un autre angle «cessez d’être l’interface entre vos clients internes et vos systèmes, gardez votre temps pour ce pour quoi vous êtes irremplaçables». On ne parle plus de gérer les ressources humaines mais d’apporter des services aux humains (l’un ne dispensant pas de l’autre, rappelons-le).
Tout est orienté vers l’expérience de l’utilisateur final qui n’est plus uniquement un utilisateur RH. Et avec un vrai travail fait sur les interfaces : on semble avoir compris qu’on pouvait être sérieux sans être ennuyeux ou repoussant.
«On a construit des process HR pour faciliter la vie des RH en compliquant celle des collaborateurs et on va vers un recentrage: des process RH conçus pour le collaborateur et qui vont indirectement soulager les RH». DRH d’un grand groupe, lors du HR Tech World 2016. Les RH ont longtemps été un métier de technicien et vont le rester, peu importe ce qu’on peut lire ça et là. Par contre, leur champ va s’élargir bien au-delà et d’autres profils, loin des spécialistes traditionnels de la fonction RH vont également y trouver leur place.
Selon une étude de Deloitte publiée par Josh Bersin le 10 octobre 2016, le constat est simple. La manière dont on travaille change, les collaborateurs changent et peu à peu l’entreprise prend cette réalité en compte. Et on ne peut plus piloter et mettre en place cette réalité nouvelle d’un point de vue RH avec les approches et outils qu’on a utilisé jusqu’à présent. Ce qui change, est que, jusqu’à présent, les outils étaient un frein à cette transformation alors qu’aujourd’hui ils sont là, mettant les RH face à leurs responsabilités et leur capacité à se les approprier ou non. Quand le besoin est là et la solution également, si rien ne se passe le coupable est à chercher ailleurs.
Josh Bersin identifie 9 grandes tendances :
1° Mesure de la performance : davantage basée sur les réalisations, le travail d’équipe, avec une part croissante de qualitatif, en favorisant le temps réel et la variété des sources d’évaluation (managers, pairs…).
2° Mesure en temps réel de l’engagement : les entreprises veulent connaitre en temps réel le pouls de leur organisation. Derrière des formes diverses il s’agit de capter aussi souvent que possible le ressenti des collaborateurs, obtenir leur feedback, tant pour les aider que pour aider l’entreprise. Et bien sûr cela complète les dispositifs de mesure de performance.
3° L’explosion des «people analytics» : cela a pris du temps mais les RH commencent à se doter de data analysts. L’idée n’est plus seulement de faire du reporting mais dans un premier temps à vraiment disposer d’outils permettant de résoudre des problèmes au lieu d’avoir un état de l’existant, avant d’arriver dans un second temps à des modèles prédictifs qui permettront d’anticiper, monter les bons process et «policies», mettre en place les incitations et indicateurs qui auront du sens.
Les objectifs poursuivis : meilleur recrutement et gestion des carrières, réduction du turnover, construire des équipes au lieu d’ajouter des individus, favoriser innovation et collaboration etc.
4° La révolution du learning : avec la flexibilité du travail, le learning est une des plus grandes préoccupations des jeunes générations qui savent qu’elles vont devoir apprendre en permanence pour rester employables. L’apprentissage va devenir plus personnel, granulaire, autonome, ce qui demande des plateformes et formats nouveaux. Le caractère «consommable» de la formation devient essentiel et les LMS «Learning Management Systems» vont devenir des «Learning Experience Platforms».
5° Le nouveau paysage du recrutement : meilleur sourcing (notamment par la donnée), développement de vraies pratiques de marketing RH, expérience candidat.
6° Le management de la force de travail : il ne s’agit plus que de gérer des collaborateurs en CDI à temps complet. Il faut désormais inclure des formes de travail variées qu’il s’agisse de collaborateurs en travail flexible ou d’externes dans la fameuse économie à la demande ou «gig economy».
7° Fusion des outils RH et de management d’équipes : les collaborateurs sont dotés d’outils leur permettant de collaborer et organiser eux même leur travail en équipe de manière fluide, le travail. Les talents s’expriment et s’auto-gèrent hors des systèmes de talent management et si les systèmes RH ne réintègrent pas le flux du travail leur valeur ajoutée va décroître jusqu’à devenir optionnelle.
8° Wellness and fitness : la contribution d’une bonne santé physique et mentale du collaborateur à la performance de l’entreprise est connue depuis des lustres. Après s’être peu à peu intégrée à la vie et aux pratiques RH (encore que cela dépende des pays), la dimension fitness/wellness s’intègre comme je le disais plus haut aux systèmes RH.
Il ne s’agit pas de mesurer leur santé et leur comportement de manière «policière» mais simplement de créer dans l’entreprise les mêmes environnements collectifs incitatifs que ceux qu’ils utilisent dans leur vie privée, permettre de s’auto-évaluer et de se challenger entre collègues, au sein d’une équipe, entre équipes. Un dispositif de plus à intégrer dans les systèmes de performance et d’engagement.
9° Vers les RH Digitales : la nouvelle génération de système RH est en point de mire. Mettant les robots et l’intelligence artificielle à contribution, elle sera «self-service», directement mobilisable par le collaborateur pour ses besoins et son développement.
Tout montre donc que l’on va vers des SIRH centrés sur le «collaborateur client», des systèmes autant pensés pour les besoins du collaborateur que pour ceux des RH, quitte à frontaliser la relation et redistribuer une partie du rôle frontal des RH sur d’autres missions.
J’aime beaucoup la manière dont Bersin formalise la chose. «Apps that make work life better». «Des outils qui améliorent la vie au travail».
Ici je pense qu’il y a un contresens à ne pas faire. Que ce soit à ce sujet ou au sujet de l’expérience employé on a tendance à toujours dissocier deux sujets qui sont le contenu du travail et l’environnement de travail.
Autrement dit la réalité du travail (travail quotidien ou dans la durée, incluant la dimension RH, learning, gestion de carrière) et l’environnement de travail étaient traditionnellement deux choses totalement différentes. Les efforts faits visaient à faire du second la pilule qui faisait passer le premier. Le job était dur, difficile, compliqué par nature ou rendu compliqué par l’organisation et, à côté, on faisait des choses «sympas» pour rendre le tout acceptable.
Ce que l’on veut dire par «Work life» c’est la vie dans le cadre du travail, dans sa globalité. Cela inclue le travail quotidien, l’opérationnel, les process qui relient l’entreprise au collaborateur, des choses qui bénéficient directement au collaborateur et indirectement à l’entreprise également.
Et c’est sûrement là le plus grand changement. »
Sources :
https://www.lejournaldesrh.fr/le-sirh-ne-sert-plus-seulement-les-rh-mais-les-collaborateurs/
Bersin by Deloitte, 2014 and 2016
